集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。“一管就死，一放就乱”，建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。

 实现战略思维层次的提升，战略思考方式的重构；了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系；
 掌握超越单体公司战略视野和手法，破解集团发展模式，企业帝国打造，实现整体价值最大化之谜！
 学习集团管控体系（治理+控制+宏观管理）的整体设计，超越通过简单职能集中实现管控，为集团发展夯实管控基础。

大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员

帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点，从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系，最终摆脱管控危机，建立高效可控的企业运行机制。

 实现战略思维层次的提升，战略思考方式的重构；了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系；
 掌握超越单体公司战略视野和手法，破解集团发展模式，企业帝国打造，实现整体价值最大化之谜！
 学习集团管控体系（治理+控制+宏观管理）的整体设计，超越通过简单职能集中实现管控，为集团发展夯实管控基础。

 实现战略思维层次的提升，战略思考方式的重构；了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系；
 掌握超越单体公司战略视野和手法，破解集团发展模式，企业帝国打造，实现整体价值最大化之谜！
 学习集团管控体系（治理+控制+宏观管理）的整体设计，超越通过简单职能集中实现管控，为集团发展夯实管控基础。

2天；6小时/天 H

战略梳理与集团管控实战演练

课程背景：
集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。“一管就死，一放就乱”，建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。

课程收益：
 实现战略思维层次的提升，战略思考方式的重构；了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系；
 掌握超越单体公司战略视野和手法，破解集团发展模式，企业帝国打造，实现整体价值最大化之谜！
 学习集团管控体系（治理+控制+宏观管理）的整体设计，超越通过简单职能集中实现管控，为集团发展夯实管控基础。

课程目标：
帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点，从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系，最终摆脱管控危机，建立高效可控的企业运行机制。

授课风格：
 系统：战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣，全面系统的进行演练
 实战：本土化案例分享 + 实际问题研讨，充分解决实际中的工作困惑；
 开悟：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，引发思考，拨开战略管控迷雾；
 持续：从整体上提升企业领导层战略管控视野，逐步提升企业战略管控能力。

授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华

授课对象：大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员

课程时间：2天；6小时/天

课程模型：

课程大纲：
第一讲 集团企业面临的焦点问题
1.1 集团企业的管理“怪圈”
1.2 什么是集团管控
1.2.1 集团管控需要解决的问题
1.2.2 集团0管控必须以战略为目标
1.2.3 管控体系设计的整体框架
1.3 集团管控的焦点问题
1.3.1 中国企业发展的三个阶段
1.3.2 讨论：贵公司所处的发展阶段及核心问题
1.3.3 集团公司面临的三大核心问题
1.3.4 集团管控的关键难点
1.3.5 集团管控的四大核心问题
1.3.6 实战研讨：问题诊断

第二讲 战略梳理与管控模式选择
2.1 企业战略的三个层次
2.2 总体战略的各种选择
2.3 业务选择工具：GE矩阵分析及案例
2.3.1 案例一：某集团未来产业关联图（实操）
2.3.2 案例二：某轨道集团的总体布局（实操）
2.3.3 案例三：某智能交通企业总体布局（实操）
2.3.4 实战演练：业务选择（GE矩阵）
2.4 增长阶梯：可持续发展的支撑
2.4.1 三层业务链与四步阶梯增长法
2.4.2 三维转换：产品/区域/客户
2.4.3 案例一：万科的扩张路径
2.4.4 案例二：某集团的增长阶梯（实操）
2.4.5 实战演练：增长阶梯规划
2.5 三种典型的管控模式
2.5.1 管控模式一：财务管控型
2.5.2 管控模式二：战略管控型
2.5.3 管控模式三：运营管控型
2.5.4 三种管控模式的优缺点比较
2.5.5 管控模式的混合与演变
2.6 管控模式的选择
2.6.1 管控模式选择的三个关键问题
2.6.2 工具:管控模式选择矩阵
2.6.3 案例一：某生产型企业的运营管控模式（实操）
2.6.4 案例二：某轨道交通企业的复合型管控模式（实操）
2.6.5 案例三：某农网/酒业集团的复合型管控模式（实操）
2.6.6 实战研讨：贵公司的管控模式选择

第三讲 总部定位与组织结构设计
3.1 集团总部的功能定位
3.1.1 集团总部实现母合优势的两类价值
3.1.2 集团总部应具备的六大功能
3.1.3 不同管控模式下的总部功能定位
3.1.4 总部与分部的功能分工
3.1.5 案例一：某轨道交通企业的总部定位（实操）
3.1.6 案例二：某生产制造型企业的总部及业务单元定位（实操）
3.1.7 实战研讨：总部及各业务单元功能定位
3.2 组织体系设计的两大内容
3.2.1 纵向：集团法人治理结构
3.2.2 横向：集团组织结构设计
3.3 纵向：法人治理结构
3.3.1 治理模式的三种选择
3.3.2 法人主体的四种方案
3.3.3 四种常见的治理模式
3.3.4 完善治理结构的五个方面
3.4 横向：集团组织结构设计
3.4.1 战略和管控决定组织
3.4.2 总部功能定位的落实
3.4.3 组织结构设计的八大原则
3.4.4 常见的组织模式及实操案例
3.4.5 组织结构的发展趋势
3.4.6 实战研讨：组织结构优化研讨

第四讲 集团管控的静态控制手段
4.1 总部职能与集分权控制
4.1.1 集团总部应具备的七大职能
4.1.2 通过四大控制手段实现集团分权
4.1.3 四大控制手段的管控程度
4.2 静态控制手段一：人事控制
4.2.1 人事控制的核心内容
4.2.2 核心人员的管理方式
4.3 静态控制手段二：财务控制
4.3.1 财务控制的核心内容
4.3.2 五种资金集中管控方式的比较
4.3.3 资金支出的审批权限控制及举例
4.4 静态控制手段三：信息控制
4.4.1 信息控制的五大制度
4.4.2 制度1：管理者定期述职制度
4.4.3 制度2：财务信息报告制度
4.4.4 制度3：经营管理信息报告制度
4.4.5 制度4：重大专项事务信息报告制度
4.4.6 制度5：重大突发事件报告制度
4.5 静态控制手段四：权限控制
4.5.1 三大权限的授权与分权
4.5.2 权限金字塔及对应权限
4.5.3 集团与业务单元重大管理权限划分

第五讲 集团管控的动态管理机制
5.1 动态管理机制一：战略管理系统
5.1.1 战略管理的PDCA循环
5.1.2 战略与计划的执行控制
5.1.3 集团战略时钟管理
5.2 动态管理机制二：经营计划管理系统
5.2.1 年度经营计划的分解
5.2.2 集团年度经营计划示例
5.2.3 集团年度经营计划制定流程
5.3 动态管理机制三：全面预算管理系统
5.3.1 全面预算管理的过程和价值
5.3.2 全面预算管理和经营计划的结合
5.3.3 集团年度预算的制定方式：两上两下
5.3.4 全面预算管理的重点：现金预算管理
5.4 动态管理机制四：业绩管理系统
5.4.1 业绩考核：把战略规划转化为具体行动
5.4.2 考核结果必须与经营层激励机制相结合
5.4.3 案例：某公司的战略绩效动态奖金激励体系
5.5 总结回顾
5.5.1 集团管控的关键路径
5.5.2 关于集团公司管控体系实施的几点建议