创一流行动存在的问题及解决方法|对标创一流专家杨天河老师
对标挖潜创一流专家杨天河老师

自2019年初推进十大央企创造世界一流示范企业以来，这十大央企以及众多响应者纷纷开展创一流行动，梳理指标体系，制定行动规划。然而，从各企业已开展的工作来看，各企业在创一流行动或多或少都存在以下问题，需要予以重视：
1、指标体系普遍欠优，难以起到有效导向作用
 从各企业梳理出来的指标体系看，普遍为经营考核指标，以经营业绩为主，较少涵盖影响是否能够在为一流企业的竞争力指标。
 非经营性的指标衡量标准不够多清晰，难以起到指导作用。
 以绝对指标为主，即使各项指标都很优秀，仍然难以评估企业是否属于一流企业。
 指标内在驱动逻辑不清，指标之间的关系难以理清。更关键的是，很多企业并未能将一流指标体系中的各项指标有效分解到部门、基层管理以及基层员工，以致实际经营工作与指标优化工作截然分割，指标难以得到有效的支撑和优化。
由此可知，各企业的一流指标梳理工作基本不到位，通过其梳理的指标体系既不全面，又不够清晰，据此难评估出企业是否属于一流企业。更糟糕的是，未建立指标层层驱动优化机制，日常经营工作与指标优化两张片，难以发挥导向作用，为所续的推进失败埋下伏笔。
2、工作机制低效，影响推进效率
 机制规范不足，运作较为混乱，难以有效开展。
 机制与实际经营两张皮，创一流工作并未能取得足够重视。
 未能建立长效机制，容易变成一阵风。
 影响运作效果的关键节点未能梳理出来并管控到位，整体运作效率低下。
 员工本身比较忙，又增加无任何激励的“额外任务”，因此被动应付。
由此可见，创一流行动与对标管理等很多管理方式类似，在企业里往往处于两张皮的情况，未能充分调动员工的动力和创造力，更欠缺精细化的管控措施来促成和扩大成果，以至效果欠佳。
3、创一流人才队伍建设不足，近乎裸奔
 全员创一流意识不强，能力不足。虽然很多企业之前开展过对标活动，但一直欠缺创一流的意识和技巧，难以有效开展创一流工作。
 各级领导未能承担率队创一流重任。创一流工作需要领导亲自带领大家共创一流，但很多企业的领导并不能认识到创一流工作对经营管理的推动作用，将注意力主要放在经营上，并未实质推动创一流工作。
 统筹管理队伍欠缺统筹管理技巧。众多企业的统筹管理者不知道统筹管理出成效的关键节点，不能有效统筹利用资源创造出实效。
 核心业务骨干欠缺对标创一流技巧。众多业务骨干主要处于对标追赶的境界，欠缺创一流的意识和技巧。
 一线员工欠缺岗位创标能力和标准缔造技巧。
实质上，众多企业推进创一流工作并未安排合适的培训，近乎裸奔状态。队伍建设严重不足，成为阻碍创一流落地成出效的重要阻力。
4、创一流行动推进技巧不足，效果欠佳
 总部以通知和报表遥控为主，既未组织经验交流，又未提供辅导支持
 下属单位各自为政，分别试错，既浪费时间和资源，又难以做到位
 全员能力和经验不足情况下全面启动，效果不佳，士气低落
 欠缺量化管理，工作难以推进
在实际推进中，上述四项问题普遍存在在所有推进创一流的企业当中。通知党、各自为政、强迫推、糊涂推，最终是一地鸡毛，大家付出不少，但获得的效果实在太有限。
如何强化创一流行动管理，切实抓出成效，关键要抓好以下四点：
1、根据企业实际情况构建出地区/国内/国际行业一流或世界一流指标体系，梳理出驱动上述指标的管控指标体系，在实际经营中驱动一流指标优化
2、构建长效运作机制与高效运作平台，使创一流工作与企业经营管理的各项工作融为一体，并有效管控出效果的关键节点，尽可能让全员共享创一流成果，激发全体创一流斗志
3、通过培训、辅导、学习型团队运作等手段打造四支创一流队伍：率队创一流的领导队伍，统筹创一流的统筹管理队伍，指标创一流的核心骨干队伍，岗位创一流的基层员工队伍
4、有序推进创一流行动：
 构建与经营管理融为一体的长效机制和高效运作平台，激发全员热情
 梳理出创一流指标体系，并分解细化出驱动这些指标的管控指标体系
 试点推进，总结经验教训后全面推广，确保实效，少走弯路，减少资源浪费
 过程中通过培训及学习型团队的建设，带动四支队伍建设，提升全体战斗力，同时有效跟进和辅导各单位创一流活动，前期经验不足，可外聘顾问支持