查看详情>> 第一单元 为什么需要教练 1. 学习目标与内容介绍 2. 案例分析：为什么小张业绩老上不去 3. 经理进行人员辅导的挑战 4. 教练的目的与作用 5. 辅导的分类：态度型辅导+技能型辅导 第二单元 企业教练的内涵 1、 案例分析：做上级的痛苦 2、 企业教练 现场体验活动：马大姐与马教练 教练的身份 教练的角色 教练的基本功 小测试：是否可以寻到规律 优秀教练的十种行为 从下属到管理者的区别 视频案例解析 3、 教练的要点 教练是体系、支持、个性发展 从帮助到支持 4、 案例：是否信任下属 第三单元 领导中的教练功法 1、 教练的时机与关键技巧 下属辅导需求分析 辅导过程观察要点及评估标准 下属存在问题的诊断 辅导情景演练及分析 2、 有效教练的前提：通过欣赏建立信任 3、 做好教练型领导的5大信念 4、 学技巧前先学会管理大脑：觉察与舍弃 5、 深度倾听 深度倾听的3个步骤 回放练习：迅速建立亲和 确认练习：有效化解抱怨 6、 有力提问 录像观摩：《乔致庸的教练之道》 有力提问的特点 有力提问的范例 对自己的有力提问练习 SMART提问练习：聚焦目标 7、  有效反馈 录像观摩： 有效反馈的3个要素 教练是一面镜子：区分行为与判断的练习 积极性反馈练习：以小见大 建设性反馈练习：对事不对人 8、 单元小结 第四单元 教练型领导技法—-五步法 1、 录像案例：瑞恩说服对方签协议 2、 厘清目标 厘清目标环节的问题库 3、 反映真相 4、 迁善心态 5、 行动计划 行动计划的分解 6、 反馈支持 7、 现场案例教学：现场演示教练全过程 8、 现场演练：一对一教练 第五单元 技能型辅导：在岗训练 1. 雁群和野牛群的启示 2. 案例分析：为什么这个训练是失败的？ 3. 在岗训练五步法 4. 离岗测试 5. 小组练习：你来教教我 6. 小组研讨：新员工试用期专业辅导 7. 别让猴子跳回背上 8. 技能型辅导的五个应用要点 第六单元 辅导过程管理 1. 辅导报告表的使用 2. 教练计划与跟进计划的制订 3. 如何建立长期教导计划 第七单元 不同发展阶段下属的管理与辅导要点 1. 下属基本能力的改善与辅导 2. 高效能下属管理循环 3. 各阶段下属需求特征分析 4. 不同发展阶段下属的辅导与管理要点 5. 案例分析与讨论 第八单元 辅导课程小结 1. 培训小结：辅导成功之道 2. 学习要点回顾 3. 制定行动计划

查看详情>> 第一部分 溝通的五大架構 1. 案例分析：安妮與傑克的爭吵 2. 情绪EQ 3. 框架 4. 内心準則 5. 价值观 6. 信念 第二部分 沟通的心态： 1. 心态是左右我们行为的内心状况 2. 心态是我们对世界看法的个人化体现 3. 心态是可以调整和相互影响的 4. 心态决定了我们为人处世的态度 第三部分 沟通的心理技巧 1、 信念价值观（BVR）是如何影響我們的行為 2、 系統思維工具 課堂練習：運用系統思維工具看到信念與當前行為的鏈接 3、 观念与信念、信念的由来、信念的建立 4、 案例分析：從這些語言背後你聽到了什麼 5、 語言背後的信念 第四部分 消除抗拒的技巧 1. 提示语言模式和潜意识沟通 2. 发问的技巧 3. 先跟后带―消除抗拒的技巧 4. 检定语言模式 5. 有力量问题 第五部分 深度傾聽技巧 1、 情緒VS意圖VS假設（信念） 2、 課堂練習：請分析他語言背後的價值觀與準則 3、 如何通過發問識別對方的價值觀 4、 互動練習：通過問題探尋對方價值觀與準則 5、 如何根據對方的準則說服對方 6、 課堂練習：用對方的準則說服對方自己 第六部分 扭轉對方信念的反饋技巧 1、 框架的運用 溝通案例分析：他們的心理框架 結果框架VS問題框架 課堂練習:運用結果框架改變對方關注點 課堂練習：如何改變框架大小 溝通變化框架的技巧運用 • 情景換框 • 意義換框 • 批評者換框 • 意圖與重新定義 • 課堂練習：溝通中重新定義 第七部分 转换信念的反馈技术的运用 1、 用前提假设替换对方的信念 课堂练习：用前提假设进行对话 2、 以彼之道还施彼身 课堂练习：用对方的信念说服对方 3、 通过比喻转换对方信念 课堂练习：用类比替换 4、 通过转向另一结果转换信念 5、 通过反例转换信念 超越框架进行信念转换

查看详情>> 一、 如何根据上级目标进行工作划分 1、 思考：目标分解是分蛋糕還是做蛋糕 2、 事件結構模型的認知 3、 普遍下属在承接目标时最大的顾虑：只有目标没有策略 4、 让员工知道怎么干的分解工具：OGSM 5、 現場演練：利用OGSM進行目標的策略分解 6、 将目标变成具体工作计划，进行工作划分，找到责任人 二、 有效委派的重要性 1. 互動討論：为什么经理要有效委派安排工作 2. 委派安排工作与授权的区别 三、 如何有效委派工作 1. 委派安排工作前准备与思考 2. 角色扮演：你如何委派安排这个任务？ 3. 录像研讨:这个经理委派安排工作做得如何? 4. 任务委派安排的五个核心步骤 5. 小组练习：向小张派活 6. 委派安排工作的沟通技巧运用的注意要点 7. 委派安排工作后的跟进与指导 8. 案例: 集体活动怎么大家都散了 9. 委派安排工作的关键：界定结果而非手段

查看详情>> 第一部分 沟通的定义和意义 λ 什么是沟通 λ 沟通的意义 λ 沟通的目的 第二部分 沟通的障碍 λ 造成沟通障碍的四大原因 λ 案例分析：造成溝通不暢的原因 λ 常见沟通中的四种错误 价值判断 追根究底 好为人师 想当然 第三部分 高效溝通的原則 λ 和谐的气氛是有效沟通的先决条件。 λ 没有两个人是一样的，没有一个人在两分钟里是一样的。沟通方式不能一成不变。 λ 一个人不能控制另一个人，也不能推动另一个人。每个人都只能推动自己，要给别人一些空间。 λ 沟通的意义在于对方的回应，有效果比有道理重要。 λ 直接交谈，不要经过第三者；不要假设。 λ 两人的共同信念，共同价值越多，沟通会越有效果。 第四部分 沟通的步骤及技巧 λ 视频案例分析：主持人的争执 λ 有效溝通的五大信念 λ 同理心沟通的步骤 λ 有效倾听的原则与方法 聆听五层次与倾听的三层面 傾聽工具練習：3F傾聽 傾聽練習：相互傾聽 通過肢體語言傾聽識別信號 課堂練習：請通過肢體語言識別溝通者技巧 λ 有效发问的技巧与策略 提问的价值 问题的五个种类 建設性問題VS批判性問題 轉換信念框架的啟發性發問 課堂練習：如何進行建設性提問 λ 说话的关键 避免抗拒的”合一架构” 互动练习：同理心沟通训练 案例練習：從批評家轉向正面描述 案例：通過重新定義轉換信念 当好医生会把脉 学会设计对方的心理期望值 拉近距离的五种方法 知人引人动人攻心为上 刚柔相济的平衡之术 λ 视频案例分析：沟通策略运用的全攻略 第五部分 不同人际风格的沟通 λ 红黄蓝绿四种不同性格模式 λ 指挥型与支持型 λ 激励性型与思考型型 λ 识别性格背后的八大潜能 λ 自我意识型与顾他意识型 λ 可能型与需要型 λ 互动练习：风格测评 λ 利用性格模式进行有效的沟通 λ 视频案例分析：为何他们沟通总是不畅 第六部分 部门间的沟通和跨部门沟通 λ 企业内沟通的意义，障碍和原则 λ 双赢沟通 λ 跨部门沟通要点—； —— 尊重和欣赏 λ 跨部门沟通要点二——换位思考 λ 跨部门沟通要点三——知己知彼 λ 跨部门沟通主要方式——有效的会议 λ 面对同仁——怎样与同级主管相处 λ 内部冲突处理技巧 λ 互动游戏：合作OR对抗 第七部分 怎样与领导进行沟通 λ 向领导请示汇报的程序和要点 λ 与各种性格的领导打交道技巧 λ 说服领导的技巧 λ 案例分析：小袁如何与老板沟通 第八部分 怎样与部下进行沟通 λ 与部下沟通的“十要”“十不要” λ 下达命令的技巧 λ 赞扬部下的技巧 λ 批评部下的方法 λ 案例演练：设问批评法

查看详情>> 一、 互聯網時代下的管理認知 1. 對管理的新認識 1) 互聯網思維下管理的新特點 互動分享：什麼是卓有成效的管理者 2) 管理者與卓有成效的概念 3) 案例分析：呂經理出了什麼問題 4) 互動討論：領導管理的本質 5) 互聯網時代下對管理者的新要求 2. 互聯網思維下管理角色轉換 1) 互動研討：從球星到教練的轉化 2) 中層管理者面臨的六大轉變 3) 从管理自我到管理他人：工作理念、时间分配、领导技能的三大变化 3. 正確認識管理對象 1) 互動：管理是管什麼理什麼？ 2) 理與管的對象 3) 小組互動：如何理，如何管？ 4. 管理者的八項管理工作 1) 管事4項 ：PDCA 2) 理人4項：选用育留 二、 管理者角色認知 1. 中層管理者的角色定位 1) 互動研討：你心中理想的上下級 管理者面臨的三大難題 2) 案例討論：四種常見角色錯位 3) 中層幹部的三個定位 面对上级：上级的好帮手（做好三件事） 面对下级：下级的好领导（扮好四个角） 面对平级：平级的好搭档（定好一个位） 2. 上级的好帮手 1) 第一件事：完成職責 互動練習：職責對應 2) 第二件事：達成目標 互動練習：請算出達成率 視頻案例討論：目標導向 3) 第三件事：執行命令 案例討論：決策與執行的關係 互動討論：中層主管的有限執行 4) 情景模拟：有效辅佐上级：如何与五种不好相处的上司相处 5) 互动研讨：如何让上司放心 3. 下级的好领导 1) 角色一：職業規劃師 互動討論：下屬會追隨什麼 如何給下屬造夢 2) 角色二：成長教練 互動討論：為什麼要培育下屬 實戰策略：離場練習 3) 角色三：清道夫 4) 角色四：支持者 互動討論：下屬都需要什麼支持 應該給予下屬的四大支持 5）菩萨心肠，用霹雳手段----如何既亲和又有权威 待人可亲：对待下属的根本态度 平时用真情投资 治事可畏：工作管理严格要求 情景案例：立威的四条途径 4. 平級的好搭檔 關於內部客戶的認知 課堂練習：找出你的內部客戶 實戰應用：平級發生誤解時誰付主要責任 三、 管理者素養 1、 職業心態 1) 積極主動 互動研討：被迫與主動 一切是我自己選擇的結果 影響圈與關注圈 實戰練習：擴大自己的影響圈 2) 責任心態 案例探討：誰該負責 互動討論：責任是什麼 互動討論：為什麼要具備責任心態 推卸责任等于将自己定位为外力决定下的牺牲者 不能拿别人的错误来惩罚自己的人生 3) 承諾心態 案例分析：如果你是女主角 承諾的本質---自律 互动讨论：因为不兑现承诺，我们付出了一个什么样的代价？ 實戰策略： 誠信聚焦 4) 寬容心態 互動討論：用人是用人之長還是之短 實戰策略：容言、容事、容人 體驗練習：擴大格局 2、 管理者思维 1) 目標導向思維 現場測試 案例討論：結果導向與資源導向 視頻研討：尋找哈里波特 2) 我能貢獻什麼 互動練習：我貢獻了什麼 在自我崗位上的貢獻 與他人關係中作出貢獻 有效貢獻的四種方式 3) 創新突破思維 互動遊戲：從A點到B點 打破頭腦的框框 鼓勵微創新 發動全員創新

查看详情>> 互聯網時代下85-90后的优缺点及其成因解析 要想管理好互聯網時代下85-90后员工我们必须了解他们的优缺点和行为特征的形成成因，只有在了解了他们的优缺点和行为特征的形成成因之后，我们才能够真正认识他们，走进他们的内心世界。 1、85-90后这个群体到底有多大？ 2、练习：描述85-90后员工，请说出他们的优点和缺点 3、85-90后所处的时代与60-70后哪些不同？ 4、85-90后的成长面临四个重要环境（家庭、学校、社会、职场） 5、家庭、学校、社会、职场四个重要成长环境形成了85-90后哪些优点和缺点？ 6、85-90后的日常思想及行为表现特征 7、85-90后的特点给我们带来的挑战是什么？ 8、为什么85-90后的员工不好管理？ 二、互聯網時代下85后,90后的管理比起传统管理还需要多些什么 要想领导管理好85,90后员工，已不能单纯延续10年前的管理模式，那么较之十年前的管理方法和模式新一代员工的管理又多了些什么，作为管理者需要给85，90的员工给到什么？ 1、 案例分析：富士康的教训和启示 富士康到底缺了点什么？ “大棒加胡萝卜”受到的严重挑战 2、 85后,90后管理比起传统管理来需要多些什么 多点意义 多点希望 多点亲情 多点快乐 三、 面对85,90后练兵必先练心：正确的思想工作方法 1、 思想工作在85-90后中的作用 案例研讨分析：麦当劳的事故 目前思想建设三大的误区 管人与管物的区别 管人的真谛是管心 管心就是做思想工作 思想工作的作用 2、 做好與85-90后員工溝通的5大信念 3、 思想溝通工作的三項基本技能 深度倾听 ⎫ 深度倾听的3个步骤 ⎫ 回放练习：迅速建立亲和 ⎫ 确认练习：有效化解抱怨 有力提问 ⎫ 有力提问的特点 ⎫ 有力提问的范例 ⎫ 对自己的有力提问练习 ⎫ SMART提问练习：聚焦目标  有效反馈 ⎫ 录像观摩： ⎫ 有效反馈的3个要素 ⎫ 积极性反馈练习：以小见大 ⎫ 建设性反馈练习：对事不对人 4、 如何说服员工接受企业理念 讓思想扎根的7大日常管理途徑 案例研讨分析：小桑请假 說服員工轉變信念的四個步驟 ⎫ 厘清目标 ⎫ 厘清目标环节的问题库 ⎫ 反映真相 ⎫ 迁善心态 ⎫ 行动计划 ⎫ 行动计划的分解 四、 与后85,90后建立“官兵一致”的员工关系打造团队凝聚力 1. 案例研讨：李林的团队管理 2. 面对85,90后，管理者的根本任务 3. 正确处理员工关系的三大着手点 4. 带领85-90后员工的7条“带兵”方法 5. 处理与员工矛盾的6条操作方法 6. 与员工沟通谈心的“十要十不要” 7. 案例视频分析：带领下属 五、 85-90后更需领导力来凝聚 1、 案例研讨：管理者应具备哪些特质 2、 管理者领导力=“魅力可敬+能力可信+执法可畏” 魅力可敬 ⎫ 影响别人的方法和策略 ⎫ 成为大家敬重的领导者的关键 ⎫ 承担责任 ⎫ 爱与尊重 ⎫ 诚实守信 ⎫ 激情 ⎫ 爱岗敬业 ⎫ 执着 ⎫ 领导者还应具备的—态度（积极、正直） ⎫ 领导力的标签—自律 ⎫ 领导的情商——韧性与情绪管理 能力可信 待人可親 执法可畏 ⎫ 案例分析讨论：如何执法 ⎫ 火炉法则、亚斯兰现象、蛇娃原理 ⎫ 如何抓制度建设 ⎫ 执法的三大要素 ⎫ 如何处理被批评者（批评教育的方法，策略） ⎫ 互动演练：如何对85-90后进行批评教育 ⎫ 如何通过严格执法带动全面发展 3、 如何激励员工 案例分析：激励员工可用哪些因素 如何强化成就激励—调动员工自我实现 ⎫ 案例分析：德胜的成就激励 ⎫ 课堂练习：想出10条成就激励的方法 如何进行参与激励—调动员工主人翁意识 ⎫ 參與激勵的三大要領 ⎫ 课堂练习：写出可以在部门中实施的民主激励措施 如何完善情感激励—调动员工归属感 ⎫ 情感激励的四大途径 ⎫ 课堂练习：写出5条打算实施的情感激励措施

查看详情>> 互联网时代下中层管理者的自我管理 互联网时代下的管理认知 一、互联网时代下对管理的新认识 1、互联网思维下管理的新特点 互动分享：什么是卓有成效的管理者 2.管理者与卓有成效的概念 3.案例分析：吕经理出了什么问题 4.互动讨论：领导管理的本质 5.互联网时代下对管理者的新要求 二、互联网思维下管理角色转换 1. 互动研讨：从球星到教练的转化 2. 中层管理者面临的六大转变 三、正确认识管理对象 1.互动：管理是管什么理什么？ 2.理与管的对象 3.小组互动：如何理，如何管？ 四、管理者的八项管理工作 1.管事4项 2.理人4项 管理者角色认知 一、中层管理者的角色定位 1、互动研讨：你心中理想的上下级 • 管理者面临的三大难题 2. 案例讨论：四种常见角色错位 3、中层干部的三个定位 • 面对上级：上级的好帮手（做好三件事） • 面对下级：下级的好领导（扮好四个角） • 面对平级：平级的好搭档（定好一个位） 二、上级的好帮手 1、第一件事：完成职责 • 互动练习：职责对应 2、第二件事：达成目标 • 互动练习：请算出达标率 • 视频案例讨论：目标导向 3、第三件事：执行命令 • 案例讨论：决策与执行的关系 • 互动讨论：中层主管的有限执行 三、下级的好领导 ⒈ 角色一：职业规划师 • 互动讨论：下属会追随什么 • 如何给下属造梦 2. 角色二：成长教练 • 互动讨论：为什么要培育下属 • 实战策略：离场练习 3. 角色三：清道夫 4. 角色四：支持者 • 互动讨论：下属都需要什么支持 • 应该给予下属的四大支持 四、平级的好搭档 1. 关于内部客户的认知 2. 课堂练习：找出你的内部客户 3. 实战应用：平级发生误解时谁付主要责任 互联网时代下管理者素养 一、职业心态 1. 积极主动 • 互动研讨：被迫与主动 • 一切是我自己选择的结果 • 影响圈与关注圈 • 实战练习：扩大自己的影响圈 2. 责任心态 • 案例探讨：谁该负责 • 互动讨论：责任是什么 • 互动讨论：为什么要具备责任心态 • 推卸责任等于将自己定位为外力决定下的牺牲者 • 不能拿别人的错误来惩罚自己的人生 3. 承诺心态 • 案例分析：如果你是女主角 • 承诺的本质---自律 • 互动讨论：因为不兑现承诺，我们付出了一个什么样的代价？ • 实战策略： 诚信聚焦 4. 宽容心态 • 互动讨论：用人是用人之长还是之短 • 实战策略：容言、容事、容人 • 体验练习：扩大格局 二、管理者思维 1. 目标导向思维 • 现场测试 • 案例讨论：结果导向与资源导向 • 视频研讨：寻找哈里波特 2. 我能贡献什么 • 互动练习：我贡献了什么 • 在自我岗位上的贡献 • 与他人关系中作出贡献 • 有效贡献的四种方式 3. 创新突破思维 • 互动游戏：从A点到B点 • 打破头脑的框框 • 鼓励微创新 • 发动全员创新 管理者的效能管理 一、抓紧要务原则 1. 互动讨论：田总的一天 2. 管理时间四步骤 • 认识时间：时间管理是一种习惯 • 记录时间：时间记录表运用 • 诊断时间：诊断时间分配的四个象限 • 管理时间：从可控范围做起 • 中层经理的时间分配管理 ü 年度时间计划—时间安排、项目进度 ü 与下属沟通的专门时间 ü 为部门和团队工作设定时间方面的悠闲次序 ü 与其他部门沟通的时间 二、有效授权原则 1、学员繁忙度自测 2、互动讨论什么是授权 3、互动讨论：授的什么权 4、互动讨论：授权的好处 5、案例讨论：如此授权是否可以 6、授权的6项原则 7、授权的四步流程 8、情景模拟：向下属授权 三、单线管理原则 1、案例研讨：如果你是雷主管 2、布置任务：单线指挥 3、单线汇报 4、请示汇报制度的运用 互联网时代下中层管理者的业务管理 目标管理 一、目标管理概念 1. 互动讨论：什么是目标 2. 互动讨论：有了目标还缺什么 3. 目标管理的真谛 4. 目标管理的4大要素 二、目标的制定与分解 1. 头脑风暴：如何制定目标？ 2. 互动讨论：目标是分蛋糕还是做蛋糕 3. 案例分享：制定目标的三大法则 4. 承上起下：将战略与具体任务衔接的思维 5. 事件结构模型的认知 6. 目标—计划—项目—任务—活动的层次 7. 目标分解工具：OGSM 8. 现场演练：利用OGSM进行目标的层层分解 9. 现场练习：绘出部门的项目集合表 三、如何有效地承接上级目标 1. 案例研讨:为什么干活认真却总受批评? 2. 与上级沟通确定任务目标的三个核心步骤 3. 案例练习:如何与上级沟通 4. 与上级沟通的六个要点 如何高效委派工作 一、有效委派的重要性 1. 互动讨论：为什么经理要有效委派安排工作 2. 委派安排工作与授权的区别 二、如何有效委派工作 1. 委派安排工作前准备与思考 2. 角色扮演：你如何委派安排这个任务？ 3. 录像研讨:这个经理委派安排工作做得如何? 4. 任务委派安排的五个核心步骤 5. 小组练习：向小张派活 6. 委派安排工作的沟通技巧运用的注意要点 7. 委派安排工作后的跟进与指导 8. 案例: 集体活动怎么大家都散了 9. 委派安排工作的关键：界定结果而非手段 如何做绩效评估 一、为什么要进行绩效评估与面谈? 1. 研讨:绩效评估与绩效管理的区别 2. 录像分析：这个经理的绩效评估面谈如何？ 3. 绩效评估的常见问题分析 4. 绩效评估与评估面谈的目的与作用 二、绩效考核的目标设定 1. 绩效评估目标从哪里来？ 2. 绩效评估的业绩目标与行为表现标准 3. 如何设定员工的绩效评估的业绩目标 4. 如何设定员工的能力与行为表现标准 5. 案例练习 6. 绩效目标设定的要点与小结 三、如何进行绩效评估面谈 1. 如何进行绩效面谈的准备? 2. 绩效面谈的七步骤 3. 录像分析:如何与A类优秀员工进行评估面谈 4. 小组练习：与A类优秀员工进行评估面谈 5. 录像分析:如何与B类达标员工进行评估面谈 6. 小组练习:与B类达标员工进行评估面谈 7. 录像分析:如何与C类待改进员工进行面谈 8. 小组练习: 与C类待改进员工进行面谈 9. 与员工进行绩效面谈的要点小结 四、绩效评估结果的应用 1. 案例研讨：这笔奖金如何分? 2. 绩效考核结果的应用注意要点 互联网时代下中层管理者的团队管理 领导风格的运用 一、认识领导风格 1. 互动练习：展现你的领导风格 2. 导师点评：不同人的领导风格 3. 互动讨论：什么是领导风格 二、掌握四种不同的领导风格 1. 四种不同的领导风格 2. 互动讨论：你喜欢用什么样的领导风格 3. 管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。 4. 管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变； 5. 四种领导风格的特点 6. 现场测试：我是那种领导风格 三、员工差异化管理模式 1. 确定追随者的状态 2. 工作准备度的运用 3. 课堂练习：运用工作准备度工具判断下属状态 4. 互动练习：如何判断下属意愿 5. 互动练习：如何判断下属能力 6. 案例分析：能力与意愿的相互影响 7. 视频案例分析：四种领导风格与下属状态的对应 8. 模拟练习：领导者模式实战模拟训练 有效激励 一、互联网时代下员工需求的变迁 1. 学习目标与内容介绍 2. 测试：你真正了解激励吗？ 3. 测试：管理风格的XY 4. 从马斯洛需求层次说到双因素理论 5. 激励因素与保健因素 6. 研讨：经理的激励重点在哪里更好？ 7. 测试：你的工作动力 8. 赞赏是最好的激励资源 9. 了解员工真正的激励需求 二、运用成就激励 1. 案例分析：德胜的成就激励 2. 研讨：赞赏与奖励的区别 3. 赞赏的顾虑：为什么现实中经理不用这个工具? 4. 活动：你该如何表扬他？ 5. 录像研讨：赞赏的九个原则 6. 赞赏他人的四个核心要点 7. 练习：公开赞赏的四个核心步骤 8. 如何通过奖励和制度形式来激励员工 9. 研讨：如何寻找更多机会赞赏员工 10. 研讨：寻找更多成就激励的方式 三、运用情感激励 1、案例分析：周芸为何这么卖命 2、情感激励的四大方面 3、互动研讨：如何关心员工 4、课堂练习：写出关爱下属的行动步骤 四、运用民主激励 1、案例分析：小刘为何打不起精神 2、如何调动下属的主人翁意识 3、课堂练习：订出运用民主激励的五种行为措施 教练式下属辅导 一、什么是教练辅导 1、教练的定义 • 对话练习：体验教练式对话和非教练式对话 2、教练的原则 • 为什么要做教练 • 支持、期待、信任 • 录像观摩：《面对巨人》 3、教练的价值 4、单元小结 二、教练式辅导的核心技巧 1. 深度倾听 • 深度倾听的3个步骤 • 回放练习：迅速建立亲和 • 确认练习：有效化解抱怨 2.有力提问 • 录像观摩：《乔致庸的教练之道》 • 有力提问的特点 • 有力提问的范例 • 对自己的有力提问练习 • SMART提问练习：聚焦目标 3.有效反馈 • 录像观摩： • 有效反馈的3个要素 • 教练是一面镜子：区分行为与判断的练习 • 积极性反馈练习：以小见大 • 建设性反馈练习：对事不对人 4.单元小结 三、教练辅导的步骤 1. 案例分析：《乔治教练查尔斯》 2. 聚焦目标 • 小组练习：拿到SMART目标 • 了解现状 • 小组练习：了解影响目标达成的因素和资源 3. 探索行动方案 • 小组练习：探索实行目标的行动计划 4. 强化意愿 • 小组练习：激发被指导者实行目标的动力 • 3人小组练习：运用教练流程解决每个人的实际问题 5. 单元小结 四、教练辅导技巧的运用 1. 教练实践探讨 • 教练项目的成功案例 • 90天教练项目流程 2. 制定行动计划 • 作业表单 • 三人小组 3. 课程总结

查看详情>> 正己能力 互聯網時代下卓越領導者的素質模型 一、领导者认知与素质模型 1.体验活动：检验你的领导力 • 互动分享：我还欠缺什么 • 互动分享：理想领导者的特质 • 互动总结：新时代下需要什么样的领导者 2.领导的真实定义 二、卓越领导的五大行为 1. 以身作则 2. 共启愿景 3. 挑战现状 4. 使众人行 5. 激励人心 三、领导者的两大职责 1.做好决策 2.抓好执行 3.團隊执行需要领导五力给力 四、卓越领导的四大魅力 1. 人品可敬 2. 能力可信 3. 待人可亲 4. 执法可畏 五、卓越领导的自我修炼 1. 衡量一个人的成就---影响力 2. 作为一个领导者的“因，道，术” 3. 卓越领导的激情 体验活动分析：激情是如何影响他人的 激情是怎么样来的？人怎样才可能有激情？ 体验活动：如何寻找激情的原点 4. 自律与承诺—--领导者的标签 视频案例分析 互动：为什么说承诺是一种心态？ 承诺的“因”“道”“术”是什么？ 互动：因为不兑现承诺，我们付出了一个什么样的代价？ 体验活动： 我重视承诺了吗 5. 负责任的心态 案例分析：谁该负责任 互动：为什么说负责任是一种心态？ 推卸责任等于将自己定位为外力决定下的牺牲者 不能拿别人的错误来惩罚自己的人生 6. 欣赏的修炼 案例分析：唐太宗的欣赏 珍惜别人是欣赏别人的开始 欣赏可以让人人成为资源， 欣赏可以激发出他人内在的力量，收获别人的激情和投入 体验训练：《欣赏的力量》 7. 卓越领导的胸怀—付出 人生付出的三种累积是什么? 付出是一种心态 体验活动：付出VS索取 互动：付出与索取得区别是什么？ 付出是一种大我，给与越多，人生就越厚重；奉献越多，生命就越有意义 8. 信任是关于自己 体验：获得别人追随的基础是什么 体验训练《关于信任》 信任的因道术是什么？ 互动讨论：为什么说信任是关于自己的？ 为什么人们习惯于将信任的决定权交给别人？ 控制会导致管理成本增加，工作效率降低 9. 共赢---卓越领导的格局 体验训练：掰手腕 共赢的因道术是什么？ 领导者与下属的关系的转变。 企业内外环境的转变要求领导者必须心态共赢、策略共赢。 共赢是将各种力量结合起来，将阻力也融合为合力，大家从中受益。 共赢的心态必然有体谅的表现 10. 卓越领导的任务—感召 什么是感召 感召的因道术是什么？ 为什么说是“心灵活动的碰撞和认同”。 为什么说“感召不同于说服”? 感召是团队实现共赢的牵引力，是团队向一个方向前进的聚光灯 体验训练：感召追随者的策略 11. 卓越领导的目标---挑战可能性 体验练习：创造可能 可能性的因道术是什么？不说不可能、凡是找方法 人们受控于“过去”，可能性的产生是一种突破传统的思维。 无论是激情、共赢和付出，还是其他领导力，其目的就是帮助对方创造出新的可能性 人的盈满是信念和心态上的盈满，昨天的“看见”形成了信念，过去的经历造就了经验。心中填满了过去，无法空出来，看不到新的可能。 育文能力 如何将企业文化变为员工行动 一、用文化思想管理的精髓 1. 案例：还记得我们当初是如何考勤的吗 2. 互动讨论：为什么说思想管理是核心 3. 管理的核心是管人、管人的真谛是管心 4. 案例分析：人的行为是如何产生的 5. 思想管理的作用：教育并组织员工为根本利益奋斗 二、如何说服员工认可企业价值观 1. “管心”的科学内涵：人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关 2. 宗旨：指明下属的共同利益 3. 案例分析：员工是如何看到共同利益的 4. 方法：描述愿景 5. 案例分析：人如何才能相信愿景 6. 方法：阐明道路，指明策略 7. 如何将公司的任务变成员工自己的任务，将公司的目标变为员工自己的目标 三、如何打造员工的信念 1. 思想建设训练和教育的内容--解决会做的问题 2. 互动练习：写出本公司需要进行思想教育的内容 3. 思想教育的三大有效措施—解决做好的问题 4. 案例分析：毛总的企业文化与管理工作的结合 四、如何将文化融入员工行为 1. 让思想工作落地的6大有效结合 与员工实际结合 ⎫ 案例：如何做思想调查了解员工实际 ⎫ 案例：刘经理思想与实际问题一起解决 与企业任务结合 ⎫ 企业中心任务的方向即是思想工作的方向 ⎫ 如何将员工完成任务的过程变成教育员工的过程 ⎫ 案例：思想工作伴随企业任务的全过程 ⎫ 案例：如何将思想工作渗透在业务工作中 与企业自思想建设结合 ⎫ 建立内部学习型小组巩固思想学习 ⎫ 现场模拟：建立学习型小组，团队学习 与工作总结相结合 ⎫ 案例：通过这份总结发现了什么 ⎫ 如何从总结中发现员工的思想问题 与抓典型相结合 ⎫ 利用典型进行教育的操作手法 与各项管理工作相结合 ⎫ 如何落实制度保障文化落地 ⎫ 如何开展与不良思想的斗争 ⎫ 经常性的思想工作：谈心沟通工作的作用 谋事能力 有效抓好团队执行的领导流程 一、如何谋决策？ 1. 正确的战略观与方法论 2. 谋源于思，正确决策的思考原则 3. 正确的决策流程 4. 互动练习：决策的三度管理 5. 正确决策的前提预见---领导如何产生预见力 二、事前谋准备 1. 计划准备：制定计划之7定 2. 组织准备 3. 物质准备 4. 法规准备 5. 能力准备 6. 思想准备：如何做通员工思想工作 7. 现场模拟：大面的思想工作如何做、个别人的思想工作如何做 三、事中谋控制 1. 行令指挥：提高领导力行令水平，是提升执行力的首要环节。 什么是行令。 案例：改变历史的一撇 行令水平决定执行水平。 现场演练：我们平时是如何行令的 视频案例：准确的行令是如何的 行令流程链。 2、提高指挥协调，是提升执行力的保障环节 行政协调、信息协调、思想指导协调 情景案例：会议协调 高效会议协调技巧 现场训练：情景模拟会议 案例分析：思想指导协调工作方法 3、提高检查督导水平，是提高执行力的关键性环节。 检查督导的总任务和总流程 抓两头，带中间 检查亮点的工作方法 检查黑点、缺点、偏点的工作方法 “六抓六促”的检查督导方法。 案例分析：以小见大抓管理 视频案例分析：付老板应如何抓落实 视频案例分析：李中堂抓事治心带动执行 案例分析：李总抓两头，促全局 案例分析：副总治理下属报喜不报忧 案例分析：刘总透过问题挖根源，从根源解决执行力 4、提高处理问题水平，是提高执行力的重要环节。 具体问题具体分析的工作方法及策略 批评教育是处理执行不力、不当、不正问题的主要方法。 “设问批评法”。 “设问批评法”的七点操作要领。 互动案例练习：业务经理的诡辩 批评的其他策略。 处理问题前要先对问题作考问。 情景模拟：处理明星员工的违纪问题 5、实施激励 利益激励 成就激励 案例分析：德胜的成就激励 课堂练习：想出10条成就激励的方法 民主激励的三大形式 课堂练习：写出可以在部门中实施的民主激励措施 情感激励的四大途径 课堂练习：写出5条打算实施的情感激励措施 6、严格反馈 请示汇报制度的运用 课堂练习：研讨出自己的反馈措施 四．事后谋新局 1. 事终的结果并非事业的结束，而是新事的起点。 2. 把握处理胜利成果，以及处理失利、失败苦果的基本原则和方法。 3. 如何开好总结会 4. 总结会中需要关注的三个方面 5. 案例：对待成绩看到不足 善任能力 九型人格與快速識人 一、 九型人格概述 1. 为什么学习九型 通晓人性，探索人的行为内在动力 了解他人行为动机与及别人对事情反应 2、九型人格的起源和发展　　 3、脑、心、腹三中心的探索 腹：8 3 7，行动力强，直觉，以情绪和感受判断事物 脑：1 5 6，以思维、思考、理性作反映 心：2 4 9，注重感受，感触丰富及强烈 4、九型人格立论的基础 5、九型人格的简介描述 6、学习九型人格的禁忌 二、九型人格的识别和区分 1、分别分析九种性格的特质，（1号-- 9号）。每种性格从以下不同角度进行解析。 核心价值观 注意力焦点 情绪反应 行为习惯 表面特征 基本欲望与恐惧 （行为动机与防御机制） 人格基本特性素描 童年背景与人格形成 性格的动态迁移倾向（压力状态和轻松状态） 健康和非健康状态 代表人物 性格解析小录象 真人访谈互动 三、“纵览九型，智慧人生”—九型人格的快速应用秘诀 1. 九种性格的领导决策方式 2. 怎样管理不同性格的员工 3. 如何打造健康团队及团队沟通 4. 九型人格与识人用人、人才测评 四、“纵览九型，智慧人生”—九型人格的快速应用秘诀 1. 案例解析：九型人格的快速識別方法 2. 互動練習：快速識別法 3. 九型人格与下属关系 4. 九型人格与老板关系 5. 九型人格与子女关系 6. 九型人格与配偶关系 7. 每种性格的自我提升方向 8. 如何与不同性格的人沟通 五、識別真偽的面試技巧 1. 面试实战1 学员小组现场面试1 现场点评 有效面试前提 ⎫ 候选人能够正常发挥（创建亲和的面试环境和氛围） ⎫ 面试不是挑毛病而是找闪光点 面试四个核心流程及控制要点 ⎫ 启动阶段（建立融洽的关系） ⎫ 深入阶段（找到关键事件及深入） ⎫ 验证阶段（找到关键能力点及验证） ⎫ 结束阶段（确定胜任或者不胜任） 面试的主线控制 ⎫ 面试核心-找到候选人的职业发展曲线 ⎫ 以时间轴为线设计面试主线 ⎫ 精深的信息挖掘技术及其应用 候选人核心经历的筛选技术 ⎫ 为什么要做关键事件？ ⎫ 如何找到候选人的关键事件？ ⎫ 关键事件面试法的4个要点 面试的提问及追问技术 ⎫ 面试官提问的一九原则 ⎫ STAR原则的落地与问题设计 ⎫ 如何通过引导提问进行深入挖掘 面试记录及评估要点 ⎫ 面试记录要点 ⎫ 各要素评分要点 2. 面试实战2 学员小组面试实战2 候选人信息甄选识别与评估 ⎫ 积极有效倾听候选人信息并作出逻辑判断 ⎫ 通过描述识别验证候选人关键能力 ⎫ 信息的多重验证实践 如何验证候选人关键能力 ⎫ 能力要素项归类及核对 ⎫ 能力评估及与任职要求匹配 ⎫ 多评委能力评估技巧 面试过程的谎言识别与失误避免 ⎫ 应聘者说谎时的通常表现 ⎫ 肢体语言观察技巧 ⎫ 避免应聘材料的误导 ⎫ 录用决策容易犯的5个错误 ⎫ 选对人的4个核心要点 ⎫ 有效实施背景调查 如何有效使用人才 一、如何選拔和考驗人才 1、关键人才的选拔方法 八观法 观察“四个出来” 在用中“验”，在“验”中选 案例分析：人才选拔方法的运用 二、如何使用人才 1. 用人理念----用人之長 理念：人是OK的。 2. 理念：用人首先是容人 容事 容言 容人 容人的两大方法 3. 如何用好有特点的人才 用人善于避短 用人善于补短 用人善于控短 4. 不同能力的下屬如何使用 不同绩效准备度的四类下属及特点 案例分析：请判断戴维尼属于哪类员工 针对四类不同下属的四种用人风格的运用 情景模拟：针对小蔡该如何管理 教練能力 教練型領導力 一、為什麼需要教練 1. 学习目标与内容介绍 2. 案例分析：为什么小张业绩老上不去 3. 经理进行下屬培養的挑战 4. 教练的目的与作用 二、企业教练的内涵 1、 案例分析：做上级的痛苦 2、 企业教练 现场体验活动：马大姐与马教练 教练的身份 教练的角色 教练的基本功 小测试：是否可以寻到规律 优秀教练的十种行为 从下属到管理者的区别 视频案例解析 3、 教练的要点 教练是体系、支持、个性发展 从帮助到支持 4、 案例：是否信任下属 三、领导中的教练功法 1、 教练的时机与关键技巧 下属辅导需求分析 辅导过程观察要点及评估标准 下属存在问题的诊断 辅导情景演练及分析 2、 有效教练的前提：通过欣赏建立信任 3、 做好教练型领导的5大信念 4、 学技巧前先学会管理大脑：觉察与舍弃 5、 教练功法之深度倾听 倾听工具：3F倾听 现场练习：倾听练习 倾听内容：动机、假设、情绪 现场训练：倾听内容练习 6、 教练功法之区分 真相VS事实VS演绎 目标VS渴望VS障碍VS结果 现场练习：区分对方言语 7、 教练功法之回应 回应工具之：结果框架 案例解析：结果框架之运用 现场教练练习：结果框架练习 建设性反馈的目的与作用 案例演练：如何批评搞砸了的小李？ 录像研讨：建设性反馈的六个步骤 小组练习：你该如何批评他？ 8、 教练功法之发问 启发性问题VS批判性问题 教练的发问动机 教练的能力测试 发挥下属潜能的三种提问方式 问题挖掘的方法 案例：如何用引导性发问转化员工态度 现场练习：如何通过发问调整对方情绪 9、 教练之系统思维工具 系统思维工具解析 现场练习：如何运用系统思维工具进行引导及问题切入 10、 教練之框架工具 結果框架 信念框架 四、教练型领导技法—-五步法 1、 录像案例：瑞恩说服对方签协议 2、 厘清目标 厘清目标环节的问题库 3、 反映真相 4、 迁善心态 5、 行动计划 行动计划的分解 6、 反馈支持 7、 现场案例教学：现场演示教练全过程 8、 现场演练：一对一教练