查看详情>>  我们经常问的一个问题是：时间花到哪里去了？   由于散乱失序，许多时间被花在寻找有用的信息上。更多的时间则用于制造、寻找和接受无用的信息。   在这个信息泛滥的时代，什么样的信息才是有价值的，什么样的信息才能创造价值，太多的人在人云亦云，失去了自己的判断力。在这样的情况下，我们要怎么样判断信息？我认为，只有经过选择、整理或者是整合之后的信息，才是最有价值的信息。   在信息未经过整合之前，只是按照原始的粗糙的顺序来组织，与需求有很大的区别；而在经过整理之后，既能成为自身认识的一部分，又能更加规则和精细，并便于我们识别和应用。   但即便如此，我们仍然被各种各样的信息所包围：办公室每天都会积累大量的纸和杂志，这些文件和资料越堆越多，最后不得不通过大扫除来清理。在电脑的内部，在电脑的桌面上，在“资源管理器”中，也同样充斥着大量的电子文件，有的朋友面临这个问题时，往往考虑的是增加硬盘或者再换一台新的电脑。   事实上，我们真正需要的是坐下来，好好想想，哪些信息才是我们需要的信息，哪些信息完全可以忽略。   这首先是一个关于标准的问题，即判别信息有用无用的“标准”。前面我提到了很多判断信息的词汇，比如“有价值”“重要”等，不错，这些都是重要的依据，但同时，这些词也很模糊，因为每个人自身的工作情况和知识结构不同，具体的情况也有差异。   而在这一部分，我还要提到一个词，就是信息的“层次”。   作为有追求或有成长需求的职场人士，我们应当追求更高层次的信息，同时抛弃层次较低的信息，以减少信息包袱。   长期的知识工作，使我深刻认识到：信息是有层次的。比如，同样是金融行业的信息，有的媒体关注的是现象后面的规律，又或者挖掘一些影响事件的真正动因，以使其读者能够引以为鉴；而有的媒体则热衷于“抖料”，将人物的只言片语放大，形成噱头。两相对比，层次便可分出高下。   更糟糕的是，当前涌现的很多八卦书报、杂志，既没有“营养”，又会浪费我们大量的宝贵时间。我们在信息整理的过程中，需要重视层次的需求，用有品位的书代替八卦书报杂志。多尝试阅读一些较深入的论著，又或者是更具美感的，如文学、艺术等方面的书。   以此延展，我们的信息接收方式也需要提升，比如减少浏览门户网站或娱乐新闻的时间，这些时间我们不仅可以用来读书、写作，还能外出运动健身，既能带来快乐，又能丰富心灵。

查看详情>>      企业的发展与经济社会的发展是密切相关的，一个社会经济的发展，必然会有两个完全不一样阶段，第一个阶段是以资本为核心，第二个阶段是以智本为核心。我们中国一直叫社会主义初级阶段，严格来说就是工业社会的初级阶段，目前还是以资本为核心的，这个阶段是必然的。   从管理的层面看待中国企业的发展，大致可以分成三个阶段。   第一个是个人管理阶段。如小企业以领导者个人魅力的方式来管理，也可以做好。在这个阶段无所谓精细化，甚至无所谓制度，很多东西不需要。   第二个是规则阶段。比如说有百号人以上，或者有几百号人的中型企业，这个时候光靠领导个人魅力是绝对不够的，因为他的魅力已经辐射不到那么远，辐射的半径非常有限。所以到那个时候必须靠规则，一旦要建立规则就必须精细化，就是你必须要用非常细致到位的、定量的、标准的规则来规范员工的所有活动和行为。   第三个是文化阶段。对大型企业，这个时候的管理光靠规则制度是不够的，就要靠一种信念，靠一种企业的理念来吸引大家。总的来讲，小企业靠魅力，中型企业靠规则，大型企业靠文化。在这种前提下，小型企业的核心流程需要精细化，中型企业大部分规则需要精细化，而大型企业具体到一个部门，仍然需要精细化。

查看详情>>  企业开展精细化管理、实现管理持续改善其中重要的一环就是要从组织形式上保障员工工作质量的提高。企业组织形式一般有几种：直线制、职能制、直线—职能制、矩阵制。     直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线制只适用于规模较小、管理相对简单的中小企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。     职能制是各级机构除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在总经理下面设立职能机构和人员，协助总经理从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级机构位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点，但它也妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。由于这种组织结构形式的明显缺陷，现代企业一般都不采用职能制。     直线－职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。     矩阵制是指既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。矩阵结构适用于一些大型项目，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。     进行组织设计的最终成果是形成组织结构图、岗位说明书、组织手册。组织机构图也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能，这是组织设计的重要成果。

查看详情>>  人类社会因为有了管理和秩序才有了今天的进步，因为有了组织 和协调才有今天的发展。古往今来，不同国家、不同民族、不同阶级、不同集体中的领导者，在他们各自担当的角色里，有的业绩突出，彪炳史册，如一颗颗闪亮的星星照耀幽暗的天空。而有些却黯淡无光，昙花一现，如过眼云烟，被人遗忘。为什么同样从事一种活动，结局却迥然不同呢？一个领袖究竟要具备怎样的条件才算是成功？作为一位领导者，如何组织、领导其他人？如何统领全局？首先要具有掌控力，能够掌控全局，适应并驾驭变化的局势，控制全局，进而领导全局。这也就是说，一定要做自己能够控制的事情，这样才是成功的领袖人物。     掌控力是什么？它是怎样的一种力量？我们先来看什么是掌控。双手用力握拳，这时你会感受到肌肉变得紧张。持续几分钟时间以后，你就会感到有些疼痛。而当你双手紧绷的时候，很难用它们去做其他的事情。接下来，双手松开，自然放下，使全身肌肉尽量放松。在这种情况下你不会感到任何紧张的压力，同时你也会发现，此刻的你很难用双手去进行任何有意义的工作。如果此时把你的双手慢慢举起，开始活动他们，感受肌肉运动时的节奏，感受你在掌控着他们。在这种情况下，你的手才成为真正意义上的手，可以真正用它们去做有用的事情。掌控就是这样一种感觉。当你神经紧绷或是精神松懈的时候，你根本做不了任何事情；而当你开始掌控时，此时所拥有的掌控力可以使你顺利地完成手头的工作，让你在处理问题的时候灵活而富有主动性。这是一种平衡，一种掌控自己，进而掌控全局的平衡。人不是万能的，但是人们的想法总是有千万种可能。有的人想要成为医生，有的想要成为律师，有的想要周游世界、踏遍千山万水。这不是单纯的金钱和时间的问题，因为每个人的精力和能量都是有限的，而这个世界、人们的生活又是复杂多变的。我们每时每刻都被各种各样的事事情所包围，各种选择都在争夺分散我们的注意力。你可能拥有无尽的想象力，但你的精力毕竟是有限的。有很多必须完成的事情等着你，总是有各种各样的事情等着处理，你的家庭、朋友、同事……都会不断交给你新的任务，还有你的梦想以及维持正常生活的压力。人们总是有太多必须要做的事情，而时间非常有限。     在今天，随着社会、经济的发展，人口流动性的增加，以及人们开始拥有越来越多的空闲时间，人们进行选择的机会、压力却都大大增加。选择是一件复杂而困难的事情，如何在选择中掌控自己、掌控周身的局面更是难上加难的事情。那么我们怎么样做才能够迎难而上，掌控自己，进而掌控全局呢？     掌控，顾名思义，即为掌握、控制，在自己力所能及的范围内主持、控制，能够预测和了解事物，并决定其结果。掌握住对象并使其不任意活动或者超出一定范围，使其处于自己的占有、管理或影响之下。 掌控力即能够控制目标对象的能力。这种能力是对事物的起因、发展以及结果的全过程的一种把握。它是一种内在驱动力，潜藏在每个人的身上，它是“个人能量”。     对于个人来说，掌控力是对时间、生活的规划、对预期目标的实现、对整体人生的把握的能力，谁掌控多一些，失控少一些，谁就会成功。通常懒惰、恐惧都是自己对自己的失控，让自己的目标引领前进的脚步吧，掌控自己的每一个步伐，心无旁骛，这样才能最快抵达成功。     而对于企业来说，掌控力就是领导、管理者为了保证组织目标的实现，对于下属工作人员的实际工作进行衡量和评价，并采取相应措施以纠正各种偏差的一种能力。这其中还包括对资金、市场、消费者的掌控，对事业格局的规划，对权力的运用。找准团队核心的竞争力，说到底，就是对全局的把握，使其时刻处于自己的控制之中。     掌控力对于领导者来说，是至关重要的一种能力，是领导者把握中心、驾驭全局的重要体现。做好领导者，首先要做好一个掌控者。而掌控始于规划，这是掌控的前提条件，也就是通过控制关键因素来控制全局，一个领导者的主要责任是确立目标，选择战略和进行重大决策。     对于领导者来说，不必注意计划执行过程中的每一个细节，只需要注意那些对全局有重要意义的因素。对关键因素的控制，不仅能够使领导者集中精力，还能够提高控制的效率，以最少的投入把握对计划的偏离情况，提高控制的效力。规划的本质是将未来带到现在，这样就可以通过现在的行为对未来产生控制。这些规划一般都由领导者、管理者来做出的。首先，要对组织团体有一个清醒的认识，进而制订一套科学的，切实可行的计划。对于组织机构来说，掌控的基本目的是防止工作出现偏差，需要将实际工作的进展与预先设定的标准进行比较。计划不仅为实际工作提供了行动路线，也为后续的控制工作奠定了基础。在规划时不仅要考虑其实施问题，还要考虑后续控制工作的需要。     古人云：“凡事预则立，不预则废。”既要面对现实，又要想到未来，既重视眼前利益又要关注长远发展。未雨绸缪才能防患于未然。前进的过程总会遇到困难和风险，如果事先一点准备都没有，就会感到措手不及、惊慌失措、全盘皆乱，而掌控力的发挥就是形成对未来的不确定性有足够的思想准备和心理承受力，获得克服困难的勇气与信心。     然而掌控力的发挥不是仅在开始阶段进行规划，我们前面提到过， 掌控力是对全局的把握和控制，第一步是在实际工作开始之前，对事物发展的预测，对影响因素进行控制，确保目标对象的合理发展，此为前馈掌控。第二步是在工作进行的过程当中，现场的监督和指导，此为现场掌控。第三步是反馈掌控，亡羊补牢，未为晚矣，更好地把握事物发展变化的规律，积累经验和教训，调整、完善下一步的目标和计划。 “掌控力”一词看似简单，其中包含的内容十分丰富，它首先要求领导者制定计划、目标，组织指挥别人去实现既定目标与计划，总揽全局，把握远近，对所在群体有整体的把握和认识，对这一整体的兴衰、安危、前途进行规划与发展，要求辨别方向，判断前进道路的走向；同时还要求具有调动、协调能力，面对八面来风，依然镇静自若，身处各种矛盾与困惑中，能够正确处理各种关系，在特殊的形势下依然能够掌控局面，做到最大限度地保护群体的利益。掌控力是作为领导者的一类人所独具的一种内在素质，是领导者的本色。

查看详情>>   众多企业应该看到，精细化管理时代已经到来，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。     精细化管理是我国企业必须跨越的一道门槛。     德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这已成为“强企壮身”的关键一环。     从8个方面理解精细化管理     精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”重点是关注细节、数据、工具！少用或不用“语文”，而不应该是权力、经验、感觉、判断！     对于精细化管理，我们可以从以下８个方面进行理解：     1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；     2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；     3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；     4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；     5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；     6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；     7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；     8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。